存量市場下B2B企業(yè)如何破局
隨著整體經(jīng)濟環(huán)境的成熟，近幾年越來越多的行業(yè)從增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌?，產(chǎn)品間同質(zhì)化競爭加劇；為求破局，企業(yè)紛紛著手修煉內(nèi)功，在業(yè)務(wù)上做精細(xì)化運營，對于客戶體驗的關(guān)注度也是日漸提升，很多企業(yè)寄望客戶體驗成為下一增長曲線的新引擎。然而，過去B2B企業(yè)的增長往往由強銷售驅(qū)動，管理層對體驗管理的重視程度不足，在體驗管理方面的發(fā)展遠(yuǎn)滯后于B2C企業(yè)；據(jù)2022年的客戶體驗成熟度調(diào)研顯示，近七成的B2B從業(yè)者認(rèn)為其所在企業(yè)仍處于體驗管理的起步和發(fā)展階段；相比之下B2C企業(yè)逾四成已進入完善和卓越期。體驗管理成熟度也反映在企業(yè)內(nèi)部的管理機制上，B2B企業(yè)在體驗專責(zé)部門、高管參與度、體驗管理流程和考核機制等方面均顯著落后于B2C企業(yè)。大眾對于體驗的關(guān)注和認(rèn)知的加深也逐漸滲透至B2B的采購決策中，“倒逼”企業(yè)加強客戶體驗管理能力。目前很多B2B企業(yè)已經(jīng)意識到這一差距，并開始在體驗管理上投入更多的資源。本文對B2B體驗管理做了進一步的思考和總結(jié)，并針對B2B客戶體驗管理的特性、體驗?zāi)Ｐ偷臉?gòu)成、解決方案建議等進行展開。B2B體驗管理的三大特性
B2B采購行為在參與人員、決策邏輯和需求關(guān)注點等方面均與個人購買存在較大差異，企業(yè)要想做好B2B的體驗管理，首先要了解其有別于B2C體驗管理的三大特性。B2B的采購決策關(guān)系到非常多的利益方，一次采購行為可能牽涉到公司管理者，采購負(fù)責(zé)人和使用者等多個角色，并且在不同類型的企業(yè)中，這些角色對于決策的影響各不相同。根據(jù)2021年B2B買家報告中的數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)B2B買家會有2-4人參與采購決策，超過兩成的買家會有5人及以上參與。永遠(yuǎn)為所有利益相關(guān)者提供卓越的客戶體驗并不現(xiàn)實，這需要B2B企業(yè)制定特定的策略，有所取舍。取舍的前提是對不同角色在采購決策中的影響力進行清晰判斷，例如在采購精密電子元器件時，作為使用者的工程師有最強的話語權(quán)，能夠一票否決其不滿的供應(yīng)商；但當(dāng)企業(yè)為員工購買節(jié)日福利時，核心決策人可能是負(fù)責(zé)采購的工會主席，作為實際使用者的員工對采購決策則影響甚微。因此B2B企業(yè)在做體驗管理時須做好關(guān)鍵角色識別，做到有的放矢，不將有限的資源花費在無關(guān)緊要的角色上。C端顧客的決策鏈短且更具情緒化和主觀性，相比之下，B端買家的決策過程更復(fù)雜，通常周期更長且涉及多個流程。在評估產(chǎn)品或服務(wù)時，采購者必須考慮公司層面更具體的要求，如內(nèi)部合規(guī)考慮，財務(wù)和付款條件、服務(wù)水平、物流要求等；采購數(shù)額較大的往往還會以內(nèi)部評議會或公開招投標(biāo)的形式開展，有嚴(yán)格的流程控制和打分標(biāo)準(zhǔn)，這也使得B2B的采購決策往往以理性為主。但有人的參與就無可避免會有感性因素的存在，即使在更為理性的B2B采購中，參與人的主觀情感同樣會對決策造成一定的影響，例如作為個人消費者的購買偏好、對客戶經(jīng)理的信賴度、對于品牌的好感等都會促使其給出更有利于供應(yīng)商的判斷。根據(jù)2021年B2B買家報告的數(shù)據(jù)，超過8成的B2B決策者表示他們會更傾向于采購某一品牌，如果在進行供應(yīng)商調(diào)研之前就對該品牌持有積極的印象。定制化服務(wù)對于B2C業(yè)務(wù)而言是打造超預(yù)期體驗的常用手段，但對于B2B業(yè)務(wù)卻是客戶普遍的剛性需求。企業(yè)所提供的個性化服務(wù)，在B端客戶看來很可能是理所當(dāng)然的，會直接影響其對于供應(yīng)商的選擇。如果企業(yè)無法滿足，可能會極大影響錢包份額，甚至導(dǎo)致競爭出局。從公司經(jīng)營的角度來看，一味地去滿足客戶過于個性化的需求并不可取，一方面會帶來額外的成本支出，另一方面會加劇公司產(chǎn)品與服務(wù)的管理難度，難以實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。如何做到運營效率和定制化需求滿足的平衡也是B2B體驗管理的一個難題，好的做法是能夠從客群出發(fā)，對客戶進行細(xì)分，使公司能夠為核心群體創(chuàng)造更為定制化的體驗。但相比B2C行業(yè)成熟的用戶畫像研究方法，B2B行業(yè)的客戶分群起步較晚，大部分企業(yè)在總部層面并無統(tǒng)一規(guī)則，具體定制化需求的滿足交由一線人員全權(quán)靈活應(yīng)對。一線人員缺乏策略性的指導(dǎo)，通常憑借自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗做出簡單判斷，也很難實現(xiàn)資源價值的最大化。B2B體驗?zāi)Ｐ偷臉?gòu)成
在B2B體驗管理三大特性的基礎(chǔ)上，我們就影響客戶體驗的諸多因素做了進一步探究，綜合過去的案例共性，總結(jié)出包含三力與三感的B2B客戶體驗?zāi)Ｐ汀?/span>其中，產(chǎn)品力、價格力、履約力作為客戶的理性需求，更多的是對企業(yè)硬性綜合實力的評估，同時作為客戶體驗的基本項，是企業(yè)進入市場競爭的門票；省心感，重視感、信賴感作為客戶的感性需求，更多的是對企業(yè)軟性服務(wù)水平的感知，同時作為客戶體驗的加分項，作用于客戶留存，將一次性生意變?yōu)榭沙掷m(xù)。產(chǎn)品力是客戶體驗最直觀的來源，其影響主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是產(chǎn)品的品質(zhì)，對于專業(yè)性較強的產(chǎn)品如精密儀器，B2B買家通常會有明確的品牌和參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而對于專業(yè)性較低的產(chǎn)品如勞保用品，則主要依賴實際使用者的反饋。另一方面是產(chǎn)品的種類，如果客戶需要的產(chǎn)品很多都沒有，客戶體驗會明顯降低。但從企業(yè)經(jīng)營角度來看，一味追求種類的豐富會導(dǎo)致SKU管理困難，無法實現(xiàn)規(guī)?；瘍?yōu)勢。如何實現(xiàn)這兩者之間的平衡，一是關(guān)注客戶常用產(chǎn)品的梳理，當(dāng)一定數(shù)量的客戶有需求時要及時引進，不給客戶留下“連這都沒有”的印象；二是追求特色產(chǎn)品或自有品牌的引入，圍繞不同客戶群體打造“人無我有”的印象”。B2B采購的第一要義是成本把控，這一點在利潤空間相對較低的制造業(yè)尤為明顯，很多工廠的采購人員每年都會有3%-5%的降本指標(biāo)。B2B企業(yè)必須要滿足其客戶對于成本把控的需求，但要注意，有時過低的價格帶來的優(yōu)勢并不如預(yù)期明顯，一方面是采購出于品質(zhì)風(fēng)險的考量不傾向于使用價格過低的供應(yīng)商，另一方面是某一次過低的價格會增加采購人員在財務(wù)方面的解釋成本，下次采購時需要拿出足夠的證據(jù)證明為什么價格上漲。B2B業(yè)務(wù)中，供應(yīng)商向客戶提供的不僅是單一的產(chǎn)品和服務(wù)，而是綜合性的解決方案，這所需的交付周期通常更長，因此履約力在過程中造成影響也更大。在多數(shù)企業(yè)中，尤其是體制內(nèi)的單位，履約力的影響甚至大過采購成本降低。B2B企業(yè)對于履約能力的建設(shè)重視度很高，但面臨的難題是不知道履約問題出在哪里。在我們過去的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，出于KPI考核的因素，大部分問題都被消弭在區(qū)域一線人員，呈現(xiàn)到企業(yè)管理層手中很可能只是一個經(jīng)過美化的完美履約率指標(biāo)。為解決這一問題，B2B企業(yè)可著手增加與客戶的數(shù)字化觸點，如線上小程序確認(rèn)、履約完成后的即時短信等，使用場景NPS對每次履約的反饋進行收集，同時結(jié)合履約率等運營指標(biāo)，制定未來履約需要重點提升的方向。溝通更簡單：減少采購在不同角色間居中協(xié)調(diào)所消耗的時間。B2B采購的產(chǎn)品和采購流程都更為復(fù)雜，過程中往往由不同人員完成需求收集、下單、審核、收貨、使用等步驟，采購角色在其中承擔(dān)大量協(xié)調(diào)的工作，B2B企業(yè)應(yīng)思考如何創(chuàng)造與客戶不同干系人的直接溝通觸點，降低采購角色在其中斡旋的難度和精力消耗。過程更透明：做到價格、庫存、履約標(biāo)準(zhǔn)、訂單或問題處理進度的透明可追蹤。過程更透明一是保障了買賣雙方的信息對等，二是能夠增強采購角色對其工作的精細(xì)把控程度，讓采購心里更有底。響應(yīng)更高效：做到快速、穩(wěn)定地響應(yīng)客戶訴求，即使短時間無法解決也應(yīng)給出準(zhǔn)確的答復(fù)。供應(yīng)商的響應(yīng)速度與客戶關(guān)系維系直接掛鉤，在我們的調(diào)研中有多位采購負(fù)責(zé)人表示，當(dāng)自己的臨時加單需求能夠被及時響應(yīng)，或提出的改進意見能夠被快速反饋至供應(yīng)商管理層時，其好感度會大幅增加。存在感是比省心感更深一步的感性訴求。采購人員的工作通常不容易被理解，做的好不會得到夸獎，出現(xiàn)問題時會遭到多方的質(zhì)疑，大部分采購將自己時間精力花費在不出錯上，但其內(nèi)心深處也希望他的工作表現(xiàn)能夠被領(lǐng)導(dǎo)看到，被員工認(rèn)可。如果供應(yīng)商能夠幫助采購打造其在公司內(nèi)的“存在感”，會極大增加客戶粘性。這種做法在不同行業(yè)都有所應(yīng)用，例如一些重視客戶體驗的公司會幫助采購人員整理降本的數(shù)據(jù)，或者分享同行業(yè)內(nèi)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，通過這樣的方式幫助采購更好地向領(lǐng)導(dǎo)匯報，展示其工作成果。客戶經(jīng)理專業(yè)可靠，長期合作更放心B2B業(yè)務(wù)中客戶經(jīng)理通常會扮演重要的人際紐帶的角色，承擔(dān)著與客戶日常的溝通，問題的解決，客戶經(jīng)理與客戶的關(guān)系往往影響著從產(chǎn)品到服務(wù)的整體體驗，甚至進一步?jīng)Q定客戶的留存。
在對B2B客戶的調(diào)研中，有多位采購人員表示，因為當(dāng)前客戶經(jīng)理做事認(rèn)真周到，很懂公司的需求，雖然單純從產(chǎn)品和價格來看該供應(yīng)商不是最佳的選擇，但仍愿意保持長期合作。因此B2B企業(yè)在對服務(wù)人員的培訓(xùn)上需要花費更多精力，滿足客戶對服務(wù)人員的期待，建立信賴感。1. 理性需求出發(fā)，凸顯企業(yè)核心競爭力。在產(chǎn)品力、價格力和履約力等理性需求中能夠更好地聚焦，找出能夠形成核心優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。例如在企業(yè)福利禮品行業(yè)，京東借助其自有物流打造差異化優(yōu)勢，在履約環(huán)節(jié)更迅速、穩(wěn)定，甚至能夠提供定制化的物流服務(wù)。2. 定位關(guān)鍵角色，針對性打造“省心感”。借助多角色客戶旅程工具，識別企業(yè)采購旅程中的關(guān)鍵決策者和使用者，重點滿足其“省心感”的需求。其中需要注意在建立合作初期和日常持續(xù)合作這兩個不同的階段中，關(guān)鍵角色可能會發(fā)生變化。3. 借助客群細(xì)分，精準(zhǔn)開展增值服務(wù)。為客戶提供超預(yù)期的增值服務(wù)有助于提升其被重視的感受，但這一過程成本投入高，且不同客戶需求差異大。企業(yè)應(yīng)在做好客群細(xì)分的基礎(chǔ)上，為不同重點客群開展差異化的增值服務(wù)，才能實現(xiàn)可控成本內(nèi)的價值最大化。4. 平衡數(shù)字觸點與人際觸點的關(guān)系。大多數(shù)B2B公司也在全力推進數(shù)字化，希望以此減少人力的投入，同時改進客戶體驗。但與B2C數(shù)字化不同的是，B2B的數(shù)字化不應(yīng)消弭業(yè)務(wù)人員與客戶的觸點，企業(yè)在提供數(shù)字化工具的同時應(yīng)考慮原有業(yè)務(wù)人員和客戶的觸點是否會被損害，以及是否能夠帶來服務(wù)品質(zhì)和人效的明顯提升。5. 彰顯品牌內(nèi)涵，拒絕“大業(yè)務(wù)小品牌”。大部分的B2B企業(yè)都是銷售驅(qū)動，對品牌的重視度相對不足。在這種情況下，銷售人員的流動往往代表著客戶流失，從減少客戶流失方面來看，品牌是一個重要的抓手，也是企業(yè)的長期資產(chǎn)。因此，B2B企業(yè)在關(guān)注硬實力打造的同時，也應(yīng)盡早開展品牌建設(shè)，將企業(yè)理性的競爭優(yōu)勢與感性的服務(wù)特色固化為品牌內(nèi)涵，并在品牌建設(shè)方面進行彰顯，避免出現(xiàn) “大業(yè)務(wù)小品牌”的問題，即企業(yè)的產(chǎn)品銷量或口碑很好，但客戶對于企業(yè)品牌的印象不夠深刻，或與企業(yè)想要打造的品牌形象背道而馳。在同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的存量市場，體驗管理已成為B2B企業(yè)在精細(xì)化運營中關(guān)鍵的一環(huán)；企業(yè)在進行體驗轉(zhuǎn)型時需要抓住兩點：
一是認(rèn)清B2B和B2C體驗管理的本質(zhì)差別；
二是在持續(xù)完善產(chǎn)品、價格、履約等硬實力的基礎(chǔ)上，進一步抓住客戶的感性需求，找到采購決策中最關(guān)鍵的人，提供有效的服務(wù)。
體驗管理不僅只是追求NPS/滿意度數(shù)字的提升，更是要在有限資源下，借助客戶體驗建立護城河，形成差異化競爭力，把一次性的交易打造成可持續(xù)的生意。
